兩個座椅制造商的故事(二)
這個故事提出了一個很好的問題：江森自控和李爾兩公司支付的股息是業(yè)務(wù)命運的結(jié)果呢，還是同時也是原因的一部分呢?> 結(jié)果。江森自控顯然在一個競爭激烈且可能機能失調(diào)的行業(yè)中，做了出色的資本配置工作。它與更好的客戶合作，進行更少、更好的收購，使用更少的債務(wù)，同時總體上管理更嚴格。
李爾在這項任務(wù)上基本失敗了。這一成功使江森自控得以支付數(shù)額可觀且不斷增長的股息，而李爾的財務(wù)狀況卻受到限制使股息難以支付，最終無法維持。
> 原因。江森自控公司在1990年代初就已經(jīng)支付過股息，這意味著，出于所有現(xiàn)實的目的，它得繼續(xù)支付股息。股息由管理層自行決定是否支付，而江森自控本可以將這些股息轉(zhuǎn)移到更積極的收購戰(zhàn)略中，就像李爾所做的那樣。但如果江森自控采取了這條路，削減或取消了對股東的股息支付，投資者幾乎肯定會重挫該股。因此，管理層必須以這樣的一種方式來經(jīng)營業(yè)務(wù)，即業(yè)務(wù)增長舉措和有規(guī)律的股東股息都可以保持。股息迫使江森自控管理層嚴格遵守紀律。
此外，江森自控建立了每年提高股息的做法，從1975年開始就連續(xù)每年增加股息。江森自控的股東不僅要求目前的股息保持幾乎神圣不可侵犯的狀態(tài)，他們還希望每年保持持續(xù)增長。這使得江森自控管理層的紀律要更加嚴格。公司在新工廠和收購上的費用必須用支付股息后剩余的現(xiàn)金流來支付，且這些投資必須在未來幾年產(chǎn)生更高水平的現(xiàn)金流。（參見圖4.6。）
李爾在上世紀90年代沒有支付股息，而且沒有歷史記錄表明它應(yīng)該支付股息，也沒有人指望它會支付股息。從這種財務(wù)約束中解脫出來后，李爾能夠以管理層認為最好的任何方式，花掉公司內(nèi)部產(chǎn)生的現(xiàn)金以及數(shù)十億美元的借款。李爾建立了一個年銷售額達180億美元的帝國，但這個帝國的盈利能力卻令人沮喪。
我強烈懷疑，如果李爾在上世紀90年代就支付了有意義的股息，它就不會進行一些后來造成如此巨大痛苦的收購。不但股東們的口袋里會有更多的錢，因為這些年來他們從投資中獲得了現(xiàn)金，而且公司本身也會變得更健康、更富有、也可能更明智。
江森自控和李爾的伙計們做出了自己的選擇，現(xiàn)在他們必須面對后果，前者面對的是名利，后者面對的是痛苦。但投資者一直都擁有一個選擇。他們可以傾聽管理層的故事，查看營收，觀察訂單增長和業(yè)務(wù)收購。毫無疑問，這兩個對手總是試圖超越對方。然而，即使是粗略地看一下股息前景，也會讓局外人選擇利潤更高的股票。
